Las 4 Etapas de la Innovación

Existen 4 etapas muy bien definidas en el proceso de innovación. Todas son críticas para alcanzar el éxito y cada una de ella emplea herramientas conceptuales, metodologías de trabajo, competencias, especialidades y gente completamente diferentes.

Estas etapas son en general consecutivas, pero tienen algunas líneas de retorno a etapas anteriores en la medida que desarrollamos la Propuesta de Valor y las estimaciones del volumen de los mercados emergentes, que tienen el potencial de surgir a partir de estas propuestas.

El trabajo involucrado en todas estas 4 etapas se puede considerar como un trabajo de equipo, pero con entradas y salidas de gente de este según se vayan alcanzando los diferentes objetivos. El liderazgo y la continuidad de todo el proyecto debiera estar a cargo de una sola persona que denominaremos Innovation Manager. Este es literalmente un  Gerente de Proyecto de Innovación, pero de un proyecto específico, por lo tanto no tiene porqué corresponder a un cargo de línea o a un puesto permanente o a una gerencia dentro del organigrama

Veamos ahora la Primera Etapa:

De todas las ideas e inventos que puedan pasar por nuestra mente y por otros cerebros creativos, nos interesa un conjunto en particular, que cumplen con los siguientes requisitos:

CONJUNTO DE IDEAS CON POTENCIAL DE INNOVACION (CICPI): 

CICPI = {ideas de productos} ∪ {ideas de servicios} ∪ {ideas de modelos de negocios} ∪ {ideas de procesos} ∩  {ideas con gran potencial de impacto} ∩ {ideas que pueden protegerse de imitaciones} ∩ {ideas al alcance de los recursos de la empresa} ∩ {Ideas alineadas con la estrategia de la Empresa} ∩ {Ideas que cumplen con principios y valores de la empresa}

De todo el conjunto de ideas que se nos ocurran, sólo este subconjunto, CICPI  cumplirá con todos estos requisitos para transformarse en innovación.

Según mi experiencia, si de alguna forma conseguimos un gran número de ideas, se presenta la siguiente pirámide, según su potencial para la innovación:

Nuestro proceso de búsqueda, por tanto, nos debe garantizar un gran N° de ideas. Con la metodología adecuada, bien guiada y con más de 20 personas en el Proceso, curiosamente se obtiene este número con facilidad, pero sólo la primera vez que se aplica una metodología en particular. Los siguientes talleres de búsquedas de ideas deben contener algunas variaciones importantes que se comentan al final del presente capítulo

Describamos entonces en detalle la primera etapa de la Innovación:

Esta es una etapa altamente creativa, participativa y divergente. Se requiere trabajar con gente que tenga una gran experiencia en el mercado, junto con personal muy experimentado de planta y de administración. Se trabaja principalmente con gente de la propia empresa y de empresas relacionadas. Eventualmente se pueden tener invitados de fuera de la organización, si tenemos con ellos una plena confianza.

Normalmente se trabaja en talleres fuera de la empresa, en un hotel o incluso en un recinto de eventos fuera de la ciudad.

Estos talleres de trabajo deben desarrollarse como un  proceso estructurado bajo una metodología, con un consultor experimentado, en un ambiente relajado y de gran confianza

Se aconseja emplear grupos de 5 personas por mesa y es ideal incluir al menos 20 personas en total, como mínimo. 

Como todo proceso creativo, tiene un resultado probabilístico y por tanto, mientras más personas participen, es mejor el resultado. Sin embargo, en cada evento no se puede trabajar con más de ocho mesas simultáneamente, es decir, como máximo unas 40 personas

Cada mesa se forma lo más diversa posible: vendedores, gente de planta, gente de ingeniería, despacho, etc. Si todos son de la misma área, hasta los chistes serán repetidos

Durante el proceso creativo quedan abolidas todas las jerarquías y también las experticias. Todos deben participar sin distinción y se deben evitar las descalificaciones, los sarcasmos, las ironías y también, toda intervención que pretenda generar un liderazgo o un dominio en alguna mesa. Si algún participante toma la mesa bajo su control y dirección, tenemos que tener la habilidad de intervenir sin provocar un rechazo o resentimiento. Para esto, lo más práctico es hacer una permanente rotación de roles en toda la sala en la medida que se desarrolla el taller. 

Debemos tener muy presente que los participantes, en la medida que cuentan con una mayor jerarquía y poder, más claro deben tener la orientación y el futuro de la compañía y cuentan además con mayor información que el resto de los participantes. Esto se constituye como una desventaja en el proceso creativo y exploratorio, ya que el paradigma de lo que debe ser la empresa crece en la medida que crece la jerarquía y además, en buena medida la empresa actualmente es la materialización de lo que piensan sus actuales gerentes, que debe ser.

Lo que la empresa es actualmente, está fuera de toda duda, lo que ahora nos interesa es lo que podría llegar a ser en el futuro y esas ideas pueden provenir de cualquier persona de la organización.

La experticia también juega a veces en contra en esta etapa, ya que es muy tentador para un técnico, o un ingeniero e incluso un científico dejar establecido rápidamente lo que se puede, pero también lo que no se puede hacer y esa opinión, por fundada que esté, podría estar errada. La frase que más me gusta para ilustrar este efecto es: “Como no sabían que era imposible, lo hicieron”. Aquí un poquito de ingenuidad nos favorece.

Qué buscamos en esta etapa: Todo suceso o evento en que las personas hayan participado o tenido noticias, que nos puedan revelar tempranamente una nueva tendencia en el mercado, en ámbitos bien específicos que puedan afectar o beneficiar de alguna forma a nuestro negocio.

Estos eventos pueden ser de diferentes tipos, que van desde reclamos de clientes hasta sugerencias por parte de ellos por nuevos productos y servicios.

Los eventos más interesantes son aquellos que nos sorprenden, porque no calzan con nuestra Teoría del Negocio  (Nuestro paradigma actual de lo que el cliente necesita, de nuestra posición competitiva, del rol de la competencia, de la evolución futura de la demanda, etc.)

Se entrega a continuación un listado de eventos que comúnmente afectará a nuestro negocio y que tempranamente nos entregan “Gatilladores de Ideas de Innovación”(The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985):

1. Éxitos inesperados en la empresa o en otras empresas del rubro (incluso más allá de nuestro rubro). Todo lo inesperado me indican que mi teoría del negocio está perdiendo validez y que los clientes empiezan a necesitar otros productos y servicios que a nosotros ni siquiera se nos han pasado por la mente. Ejemplo: Una de nuestras líneas de productos superó sus metas de ventas en un 100% el trimestre pasado. Si nadie lo previó, entonces busquemos sus causas y las necesidades implícitas futuras de los clientes que se comienzan a revelar con este suceso inesperado.
2. Fracasos inesperados. Ídem anterior. Si nos fue mal cuando esperábamos que nos fuera bien, es porque ya no estamos entendiendo a nuestros clientes y sus necesidades. Ejemplo: La apertura de una nueva sucursal que tenía previstas grandes ventas, no cumplió ni cerca con las metas de ventas, a dos años de su implementación. Lleguemos al fondo de este problema para determinar sus causas.
3. Eventos inesperados. Sin necesidad de calificar como éxitos o fracasos, en las empresas y en el mercado ocurren eventos inesperados para nosotros. Si sabemos analizarlos, encontraremos sus implicancias para nuestro negocio y para nuestro futuro. Ejemplo: Súbitamente aparece una ley que impide a los conductores beber ni la más mínima cantidad de alcohol. ¿Se ha preguntado Ud. si existe la posibilidad futura de una restricción legal que afecte a sus productos? ¿Qué oportunidades de negocios se nos presentan con este evento?
4. Fallas en algunos de nuestros procesos (o de nuestros clientes). Las fallas más comunes de procesos, de calidad incumplida, de incapacidad de entrega de productos por tener detenida alguna línea de producción, de entregas atrasadas, etc. tienen la propiedad de llevarnos a cuestionar nuestra propia capacidad como organización, desde el punto de vista profesional o referido a la calidad y capacidad de nuestro sistema productivo o logístico. Sin embargo, los problemas pueden estarse originando del mismo mercado al evolucionar las necesidades de los clientes. Es posible que ya no estemos entregando al cliente lo que él exige. Es posible, por tanto, que estén emergiendo nuevas oportunidades de negocios en base a estas necesidades emergentes. Por ejemplo, Los clientes del rubro farmacéutico nos solicitan formatos de envases más pequeños y variados y eso nos produce un verdadero taco en nuestro sistema productivo y logístico. Es posible que haya que rediseñar los envases para que se empleen en dispensadores y se empaquen en una caja donde se incluya un dispensador práctico y seguro
5.  Cambios en el mercado o industria. Estos cambios a veces ocurren en forma gradual, pero también es común que nos pillen de sorpresa. Ejemplos hay muchos y ocurren todos los días. La llegada masiva de las tarjetas virtuales eliminó de un año para otro el negocio de las tarjetas de Navidad, con un gran efecto en las recaudaciones que obtenía muchas instituciones de caridad con estos productos.
6. Áreas de fuertes crecimientos. Estos eventos son los más fáciles de detectar, pero a menudo no nos planteamos como afectarán o beneficiarán a futuro a nuestro negocio en particular. Sólo vemos si sus efectos podrían aumentar en el corto plazo nuestras ventas o a lo más en el mediano plazo. Ejemplo: Fuerte crecimiento del sector Generación, Transporte y Distribución de energía eléctrica en nuestro país. Es obvio el aumento de ventas en acero para torres de alta tensión, de cables de conductores, de aislantes eléctricos, etc. pero si nosotros vendemos otros productos, deberíamos preguntarnos cuáles son los potenciales efectos, sobre todo los menos obvios, que pudiera acarrearnos este fuerte crecimiento.
7. Tecnologías convergentes. Todo converge y se fusiona. Ejemplo: es fácil prever que todo producto que se base en la captura, almacenamiento, transmisión, procesamiento y recepción de información, tendrá tarde o temprano que basarse en un lenguaje digital y que también convergerá en un solo aparato. El ejemplo más obvio es el “Smart Phone”. Teléfono, cámara fotográfica, cámara de video, grabador de voz, televisor, radio, computador, etc. Todo en uno. Esto es convergencia. ¿Nos puede estar pasando lo mismo en nuestro negocio? La actual multitienda ¿Acaso no es también banco, organizador de regalos de bodas, aseguradora? La convergencia está en todas partes y no siempre es tan obvia como en los ejemplos dados.
8. Demografía. La población envejece, los ancianos del futuro contarán con mayores recursos y todo el tiempo del mundo, aparecen nuevos inmigrantes, las mujeres se casan cada día más tarde o simplemente no se casan, los hijos comienzan a ser cada vez menos por familia. La demografía tiene y tendrá uno de los mayores impactos esperados en cada negocio sobre todo en el futuro. Ejemplo: La llegada de inmigrantes que llegan a Chile buscando trabajo nos indica el surgimiento de nuevas culturas de consumo en nuestro país. 
9. Cambios de Percepción. Lo que antes era muy atractivo y “estiloso” hoy puede ser percibido como contaminante y retrógrado. Ejemplo: los actores clásicos de los sesenta siempre iban acompañado de un cigarro. Hoy eso es impensado. Nada puede cambiar más rápido que una percepción y la percepción para todos los efectos prácticos de la innovación, es totalmente equivalente a la realidad. La innovación trata precisamente de cambiar las percepciones en nuestro favor, para provocar una nueva realidad favorable a nuestros nuevos productos y servicios. Para esto emplearemos un fuerte trabajo de Marketing y en especial de Publicidad
10. Nuevos Conocimientos. Nada produce más oportunidades para la innovación que un nuevo conocimiento, sobre todo si éste puede transformarse en tecnología y productos para satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes. Para muchos, tecnología e innovación son sinónimos. El conocimiento,  sin embargo, es un concepto mucho más amplio que sólo conocimiento tecnológico. Hoy podemos decir que los países más exitosos del mundo, basan su estrategia de crecimiento en la Economía del Conocimiento. Nuestro país todavía basa su economía en los Recursos Naturales y más encima la explotación queda en manos de compañías extranjeras quienes generan y se benefician no sólo de los minerales, sino también de los conocimientos y tecnologías que desarrollan y utilizan en su propia explotación. Ejemplo: Las empresas de Finlandia o Suecia generan tecnologías de minería y metalúrgia que venden a un alto y merecido precio a países como Chile, que son totalmente dependiente del conocimiento que se desarrolla en los países desarrollados. Un nuevo horno de refino de nuestra minería, con altas probabilidades tendrá un gran efecto en los costos de producción y en los índices de contaminación ambientas. ¿Esta innovación se está haciendo en Chile? (El Convertidor Modificado Tipo Teniente, una notable innovación hecha en Chile, ya es historia)

Se comienza con una presentación motivadora de lo que se entiende por Innovación, sobre todo empleando ejemplos que sean pertinentes al rubro de la empresa. ¡Cómo lo hizo Nokia, probablemente no nos diga nada, si nuestro rubro es la construcción de viviendas!

Se sigue con una presentación del contexto futuro esperado, sobre todo en aquellas áreas de la economía, legislación, demografía, etc. Que tenga una conexión, aunque sea indirecta con nuestra actividad. Cómo viene la cosa para nuestra rubro en los siguientes 10 años! Esto se obtiene de encuestas y un trabajo previo dentro de la organización, empleando en la medida de lo posible cifras y proyecciones hechas por instituciones y personas competentes

En el taller propiamente tal, tenemos que analizar en cada grupo de trabajo los eventos que la gente haya detectado en sus largos años de interacción con el mercado, los clientes, la competencia y la comunidad, según el listado anterior.

¿Pero qué tenemos que identificar en estos eventos que nos inspiren ideas para innovar?

Tenemos que seguir la siguiente línea de análisis:

Un evento inesperado o sorprendente Necesidades implícitas futuras y cambios de tendencias Nuevas ideas de Nuevos Productos/Servicios y/o Modelos de Negocios

Al analizar los eventos, debemos identificar  las necesidades implícitas de los clientes que no son obvias ni para ellos ni para nosotros y también las nuevas tendencias que están cambiando el mercado. 

El cliente y el proveedor confunden fácilmente una necesidad con el producto que satisface esa necesidad. Por ejemplo, las tejas de techumbres son un producto más para resolver la necesidad de revestimiento de techumbres, la cual puede ser construirse también con un montón de otros productos, desde tejas asfálticas hasta planchas de zinc. Obviamente, un arquitecto de casas tradicionales chilenas no piensa en cubierta, piensa directamente en tejas. 

La tendencia a valorar los productos con  certificación LEED va creciendo hasta transformarse en un argumento decisivo a la hora de elegir qué comprar. En mi mercado en particular me debo preguntar, ¿Está ocurriendo algo parecido?

Cuando llegamos a determinar la necesidad básica del cliente, que él sólo sabe definir como una necesidad de un producto específico, con determinadas características, en ese momento los integrantes de la mesa deben volverse creativos e imaginativo para resolver esa necesidad con nuevos productos y/o servicios que su propia empresa pueda desarrollar. Estos son los elementos que nos pueden gatillar ideas de innovación.

En esta metodología, en cada mesa se trabaja en forma consecutiva y estructurada con los 10 tipos de eventos descritos y de esta forma a cada persona participante se le ocurrirá al menos una idea, lo que nos da un total de: 5 personas/mesas* 4 mesas*1 idea/persona/evento * 10 tipos de eventos = 200 ideas

Estas ideas en muchos casos no son exactamente una idea de innovación, incluso podríamos considerarlas en muchos casos como una proto-idea o más bien como una intuición.

En el análisis de los resultados del taller se trabaja con este material y de ahí sale un listado de unas 150 ideas, ordenadas por mercado, clientes o tipos de aplicación. En muchos casos con varias ideas se obtiene un concepto  nuevo que las engloba y facilita su evaluación

Se debe dejar por escrito todas las ideas que se generen en el taller, por absurdas o básicas que parezcan. No debemos olvidar que estos son los elementos gatilladores de la creatividad y las cosas realmente nuevas muchas veces parten de un sinsentido o de un absurdo, que nos lleva por contra ejemplo o por asociación de ideas a una propuesta innovadora.

Terminado el taller, cada mesa elige un representante para exponer frente a todos los participantes las ideas que ellos generaron. Por supuesto, esta exposición es breve, por lo que se describen las ideas más atractivas y motivadoras.

Terminado el taller, se hace una pequeña celebración donde el Gerente General agradece en persona el esfuerzo creativo de toda su gente y describe cómo se continúa con el proceso.

Los resultados del taller son trabajados con un grupo reducido y seleccionado de profesionales quiénes hacen un trabajo de maduración, estimación y hasta pre evaluaciones que permitan obtener las 20 ideas sobre las cuales se hará un trabajo más detallado, de las cuales saldrán las tres que deben comenzar con la siguiente etapa: EVALUACION, descrita en este documento.

Toda esta metodología es válida para el primer taller que organiza la empresa. Este ejercicio debería hacerse una vez al año, para estar continuamente recogiendo las oportunidades del mercado que se han presentado el último tiempo.

Del segundo taller en adelante se nos presenta un problema: buen parte de las ideas se repiten, incluso no es raro que se mencionen algunas de las ideas que ya están en la etapa de desarrollo.

¿Qué hacer para producir de nuevo un número tan grande de ideas frescas?

Se tienen varias alternativas:

• Repetir el proceso, pero con un importante número de personas que no hayan participado del proceso anterior
• Aplicar otro modelo de taller basado en otro paradigma (por ejemplo El Paradigma de la T Grande, de Alejandro Ruelas G.)
• Existen varias metodologías ofrecidas por empresas consultoras, como por ejemplo Innspiral, que emplean la rápida asociación de ideas y sus mutaciones al pasar de persona a persona en las mesas de trabajo

De todas formas podemos esperar que del segundo taller en adelante las ideas realmente nuevas sean menos numerosas, pero también es posible que sean de mayor calidad.

Evaluar en forma exhaustiva 150 ideas es imposible y poco práctico. Evaluar 20 ideas también es muy lento y engorroso. Esta tarea puede tomar todo un año.

Nuestro problema por tanto es hacer una buena selección inicial, pero siempre con el peligro latente de dejar fuera una gran idea y con ello una gran innovación posible.

Sin embargo, por al menos una vez, una tarea compleja de la innovación, resulta ser en la práctica muy simple.

Ya desde el taller de búsqueda podemos identificar aquellas ideas que presentan un gran valor potencial. A todos nos hace sentido. Todos pensamos ¿Cómo no se nos ocurrió antes? ¡Tiene que habérsele ocurrido a alguien antes! Estas ideas siempre son sorprendentes en algún sentido. Cuando se la contamos a otra persona de la empresa que no participó del taller, esta se queda en silencio por un rato. Podemos sentir que está desconcertado, que le llegó, que lo motiva y entusiasma.

Debemos hacer una selección muy preliminar y elegir entre 5 y 10 ideas como máximo  para evaluarlas en forma seria.

La aplicación de las condiciones del conjunto CICPI permite descartar o más bien traspasar a un archivo al menos el 80% de las ideas del taller. Ya sea porque no están alineadas con la estrategia, o son muy caras de desarrollar, o no presentan una gran potencial de impacto, etc. Lo cierto es que es relativamente fácil sacar de la lista las ideas menos atractivas

Aún nos pueden quedar unas 30 ideas. Aquí se puede reunir el Comité de Ejecutivos y dar su opinión respecto a las ideas que a ellos les resulten más atractivas.

Debiéramos quedarnos con a lo sumo con 10 ideas para evaluar consensuadas entre todos. Es importante que participen en esta evaluación las unidades que tienen más experiencia en la evaluación de proyectos, tales como las unidades de ingeniería, la gente del área financiera, los gerentes de área.

Sin embargo evaluar un proyecto de Innovación es un arte complejo que requiere otros criterios que los empleados en proyectos normales. Esto se ve a continuación:

 

EVALUACION DE PROYECTOS DE INNOVACION:

Toda evaluación de proyectos corresponde a una evaluación de un futuro posible que podría ocurrir con una cierta probabilidad.

Este futuro posible, para efectos de la evaluación de un  proyecto de Innovación, lo podríamos dividir en 3 tipos de escenarios: Uno pesimista en el cual nuestro peores temores se hacen realidad, uno esperado, en el cual nuestros supuestos, en base a nuestro juicio y en numerosos estudios, se cumplen y uno optimista, en el cual la realidad supera positivamente nuestras expectativas en un grado razonable y posible.

Es relativamente fácil simular los resultados que tendrá el proyecto en estos 3 escenarios en una planilla Excel y aquí comienzan los problemas. Esta planilla contiene todos los criterios de la evaluación y la dependencia funcional de todas las variables en base a un solo Modelo. Este modelo entrega un resultado de un VAN y una TIR del proyecto según un conjunto de variables de entrada o input que le suministremos. Normalmente evaluamos los 3 escenarios con el mismo modelo y esto podría ser un error. Un modelo creado para evaluar el escenario esperado normalmente no se aplica bien para los escenarios pesimistas y optimistas, salvo en un rango acotado de variaciones de las variables más relevantes. Por ejemplo, si los costos del producto final son mucho mayores a los esperado, en un 20%, cosa totalmente posible, podría ocurrir que no sólo se modifique la cuantía de la demanda, sino que también se tenga que cambiar la curva de elasticidad que da cuenta de la variación de esta demanda según el precio de ventas de los productos. La Curva S de introducción de un producto de innovación también será afectada por un cambio en la variable indicada. Se recomienda por tanto, al simular distintos escenarios, verificar si en el rango de variación de los inputs se mantiene el modelo, o si es necesario construir una planilla especial con un modelo específico para cada caso.

 Predecir el futuro es una Tarea muy Difícil. 

Realmente es más fácil Producir un futuro que Predecirlo, esta es la principal diferencia en la evaluación de un proyecto innovador respecto a uno, por ejemplo, de inversiones

Un proyecto innovador toma la responsabilidad de CREAR un futuro en favor de su empresa y de su proyecto. En ese futuro, que nos hacemos cargo y responsables de crear, nuestro producto cuadra muy bien para que el proyecto sea rentable en el grado que esperamos

Un proyecto de innovación por tanto no tiene un futuro esperado como parte de una predicción probabilística, tiene un futuro que va a ser creado para el proyecto

Por supuesto que no tenemos la obligación de cambiar todo el futuro de la humanidad, sólo nos haremos cargo de cambiar en futuro en aquellos aspectos y variables que le interesan y tienen impacto en nuestro proyecto

¿De dónde sacamos el poder para cambiar el futuro?

De la riqueza y potencia que contenga nuestra innovación manifestada a través de La Propuesta de Valor, que contendrán nuestros productos/servicios y modelos de negocios que le entregaremos al mercado

Un ejemplo sencillo. El mercado construye casi todos los edificios en Chile en base a una estructura de hormigón armado, el cual además ha demostrado ser muy competitivo y de gran desempeño frente a cargas sísmicas, según los tipos y magnitud de los terremotos que se presentan en nuestro territorio

Si mi proyecto es que un porcentaje de estos edificios se construyan a futuro con estructuras de vigas de acero laminadas en caliente, como en USA, entonces debo empezar por definir:

• Qué volúmenes de ventas futuras son interesantes para mi empresa. Si por ejemplo con sólo un 1% de participación del mercado de la construcción de edificios, podríamos vender 300 ton de estas vigas y esa cifra es muy interesante para mi empresa, en función de la cuantía de sus ventas actuales, entonces existe un proyecto de innovación posible. Si por el contrario, con un 10% de participación de mercado aumento mis ventas en 3.000 ton, pero esa cifra de aumento no emociona a nadie en mi empresa, entonces es posible que no exista espacio para esta innovación, ya que penetrar en un mercado muy tradicionalista y consolidado, como el de la Construcción en Chile con el supuesto de alcanzar en el mediano plazo una participación de un 10%, no es ningún chiste
• Si resulta que el proyecto es atractivo con tasas de penetración que en teoría podríamos alcanzar, entonces deberíamos preguntarnos como debería ser el futuro para que este producto se especifique y venda en el mercado. Obviamente, si todo sigue como hasta hoy, no se venderá prácticamente nada de este producto en el futuro, para este uso
• Definamos como debe ser este supuesto futuro en Chile que permite esta innovación:
  • Existen las normas técnicas para diseñar edificios con vigas laminadas en caliente
  • Las normas permiten un consumo específico de acero por obra, que a los precios esperados a futuro de este material, la estructuración de edificios resultan más económicas y/o mejores que con la solución tradicional de hormigón armado
  • Existe una solución eficiente y competitiva para proteger contra incendio a estas estructuras, cumpliendo con la normativa vigente
  • Existe un número importante de ingenieros estructurales con manuales de diseño y software que facilitan el diseño con acero de manera que las oficinas de ingeniería gastan por ejemplo las mismas HH de ingeniero para edificios de hormigón armado que las que emplean con vigas de acero
  • Existen todas las herramientas para generar eficiente y en forma económica los planos de detalle para fabricación en taller
  • Existe una valoración de las ventajas de las vigas de acero en la arquitectura de los edificios (mejor rendimiento de la planta, mayor número de pisos a igualdad de altura del edificio, plantas libres mayores, etc.)
  • Existe una valoración de parte de las Inmobiliarias de esta solución constructiva, ya sea por costos, calidad, flexibilidad, seguridad, etc.
  • Existe una valoración de esta solución por parte de los futuros propietarios de este tipo de edificios
• Para simplificar, asumamos que si ese futuro, en el mediano plazo, contiene estos elementos en nuestro país, entonces ya deberíamos contar con una demanda establecida y creciente de estos productos para estos usos
• Pero falta una variable muy importante, sine qua non existe este negocio: La venta de estos productos debe generar un margen de utilidad al o a los proveedores de estas vigas suficientemente interesante como para entrar al negocio. Aquí se aplica un principio: No existe todo lo que el mercado pudiera demandar a un precio dado, existe sólo aquello que además es negocio para al menos un proveedor. Esto es equivalente a manifestar que para que un producto se venda, debe haber tanto una demanda, como una oferta, ambas atractivas para actores concretos del mercado (esto lo firma Perogrullo)

Cuando analizamos y definimos todo lo que requerimos del  futuro para que realmente sea posible alcanzar la demanda deseada del producto, entonces debemos evaluar el costo y factibilidad de generar este futuro. 

Cada una de esas condiciones de futuro será posible de alcanzar con tiempo, recursos humanos y materiales enmarcados en un programa de trabajo materializado por personas competentes y motivadas para lograr este propósito

Los tiempos y costos de esta aventura de cambiar el futuro suelen ser la parte más cara y demorosa de un  proyecto de innovación, incluso más caras que las inversiones en maquinarias y equipos y eventualmente más caro que el desarrollo de nuevos productos

Complejidad para la Evaluación de las Inversiones de un Nuevo Proceso y Nuevos Equipos que requiere la innovación en estudio:

Es muy común que una innovación de producto demande también una innovación de proceso e incluso deba ser necesaria una innovación en el modelo de negocios de la empresa. En mi propia experiencia, una innovación de producto/servicio lleva siempre al menos un cambio en el modelo de negocios actual de la compañía. Esto puede ser tan leve, como por ejemplo que una empresa que vende exclusivamente por distribución, tenga que vender, al menos en los primeros años del proyecto, directamente a los clientes usuarios. En el otro extremo, puede requerirse la creación de una nueva empresa, de una naturaleza distinta a la actual

Me centraré ahora en la innovación de procesos y su desarrollo tecnológico.

Cuando el producto se puede fabricar a partir de operaciones unitarias existentes, es relativamente fácil diseñar un nuevo proceso y evaluar las inversiones y sus costos de operación, pero normalmente este no es el caso.

Nuevos productos requieren a menudo nuevos procesos y nuevos equipos, que tampoco están disponibles en el mercado. Por lo tanto tendremos que enfrentar un problema poco común en nuestro país: ¡Estaremos obligados también a diseñar nuevos equipos!

Esto es especialmente difícil en Chile, ya que nuestro país no es industrializado, es más bien minero, agrícola, forestal, es decir es un productor aventajado de materias primas y productos con muy poco valor agregado.

Sin embargo, para sorpresa de todos, comienza a verse una nueva tendencia, todavía incipiente, pero real… Ya comienzan a diseñarse y a fabricarse equipos complejos totalmente “Hechos en Chile”, especialmente para la industria minera y forestal. 

Existen numerosas Pymes de ingenieros quiénes, con softwares sofisticados y con especialidades de ingeniería mecánica, eléctrica, metalúrgica y química, están produciendo equipos y procesos totalmente nuevos en el mundo.

La pregunta más importante en esta etapa del desarrollo de un proyecto de innovación es cómo estimar el costo de la inversión de equipos y un proceso que todavía no existe.

¡Tenemos que pasar inevitablemente por un desarrollo de ingeniería conceptual del proceso y su equipamiento!

La ingeniería conceptual nos entrega al menos una solución viable técnicamente y económicamente para el proceso y sus equipos principales y con esto ya podemos obtener una cifra defendible de las inversiones.

Este dato puede contener errores apreciables y deben ser parte de la sensibilización del resultado del proyecto. Fácilmente el error de estimación puede ser de un 100% y por supuesto más caro que lo pensado. Sin embargo, su efecto en el proyecto suele ser menor que por ejemplo un error de estimación de los flujos de caja.

En mi experiencia, normalmente la inversión inicial de un proyecto de innovación de una empresa existente, es relativamente bajo, ya que siempre podremos emplear infraestructura existente y también, en muchos casos podremos adaptar equipos también existentes, que presenten una baja contribución a los ingresos actuales de la compañía.

Veamos un ejemplo hipotético:

Una innovación requiere de un proceso de pintado de una pieza metálica a muy alta temperatura, pero los pigmentos, una vez aplicados, deben ser enfriados en 2 segundos. Pasado este tiempo, se degradan perdiendo su color. El producto es de gran espesor, por lo que sí lo calentamos completo, su inercia térmica es tan grande que tomará al menos 5 segundos en enfriarse a la temperatura deseada, lo que dañará la pintura.

Los procesos normales de pintura que requieren un horneado se aplican a láminas metálicas de bajo espesor y además los pigmentos resisten normalmente un tiempo mucho mayor sin degradarse. Por lo tanto, este proyecto requiere de una tecnología que aparentemente no existe.

Una dificultad adicional, es que esta pintura es inflamable y puede causar una explosión si tiene contacto con una superficie sobre 500 °C.

Lo primero que debemos hacer es investigar si algún otro producto existente presenta una restricción similar en su fabricación. Para este ejemplo, supongamos que no encontramos nada y por lo tanto debemos enfrentar el desarrollo de una ingeniería conceptual para estimar las inversiones y los costos de operación.

Después de estudiar varias alternativas, incluyendo la fabricación de prototipos y pruebas se definió el siguiente proceso:

• Cada pieza ingresa a un horno a muy alta temperatura (700 °C), donde el calor se transmite principalmente por radiación
• Cada pieza va montada en un pedestal que gira para que la radiación recibida sea pareja en toda la superficie
• Las piezas se transportan dentro del horno a altas velocidades (5 m/min), para que se calienten a la temperatura deseada, pero que el calor sólo penetre el primer milímetro del material.
• La salida de la pieza y la aplicación de la pintura se hace en una cámara acoplada al horno que está permanentemente barrida con una atmósfera de nitrógeno gaseoso. Este gas ingresa al horno y sale por la cámara, evitando que los volátiles de la pintura ingresen a la zona caliente
• Las piezas, además están cargadas electrostáticamente para atraer la pintura proyectada como un fino polvo
• Al salir de la cámara, las piezas son sumergidas en agua fría, para salvar al pigmento y después salen por una correa transportadora y se toman manualmente para ser dejadas en una cámara de secado. De allí se sacan para empaque.

En este punto, tenemos una ingeniería conceptual con los parámetros de procesos básicos necesarios para estimar sus costos de inversión.

Ya sabemos por ejemplo en base a las piezas que necesitamos fabricar y a los tiempos teóricos que se requieren para pintar las piezas a una velocidad adecuada para que salve el pigmento, la capacidad de producción si metemos las piezas de a una. Si esto no nos alcanza, será necesario hacer el proceso con dos piezas que simultáneamente ingresan al proceso y así sucesivamente.

Es fácil ver que con esta ingeniería conceptual ya podemos estimar el valor del horno, el sistema de correas transportadoras, el sistema de sujeción, las cámaras, el sistema para cargar electrostáticamente a las piezas, las tinas, la energía, el nitrógeno, etc. 

Diferencia entre Presupuesto y Pronóstico de Ventas:

Cuando sabemos que el futuro en un ámbito determinado,  llegará sin posibilidad alguna de ser cambiado por nuestras acciones, entonces sólo estará a nuestro alcance hacer un Pronóstico de Futuro. Por esta razón tenemos pronósticos del tiempo. Hasta ahora no podemos hacer nada para cambiar el futuro del clima.

Cuando el futuro puede ser diferente en función de lo que hagamos, entonces podemos hacer un Presupuesto.

Por esta razón debemos siempre hablar de Presupuestos de Ventas en vez de Pronósticos de Ventas para los años que vienen

Por supuesto que nuestro presupuesto contiene muchos elementos que no podemos manejar en ese futuro, pero este presupuesto debe contener las acciones o los cambios que debemos hacerle para distintos escenarios futuros.

Si sólo podemos pronosticar ventas, Dios nos libre, ya que no tenemos ningún manejo de nuestro negocio

En un proyecto de innovación, por supuesto que un presupuesto de ventas tiene grandes probabilidades de no ser cumplido, aunque nuestro trabajo de cambiar el futuro a nuestro favor haya sido bien hecho, sin embargo, tenemos mayor flexibilidad en adaptar nuestra propuesta de valor a las circunstancias para conseguir las metas que cuando se trata de productos ya conocidos

Diferencia entre una Estimación de Probabilidades e Incertidumbre:

Los proyectos innovadores tienen siempre dos problemas: 

– Es muy difícil calcular la probabilidad que se presente un escenario futuro dado, al no contar con una historia previa de los productos en el mercado. Es difícil prever por ejemplo cómo se comportarán los precios y volúmenes de ventas a futuro de un producto nuevo, sin tener unas cifras del pasado que permitan proyectar, como es el caso de los productos existentes. Tampoco sabemos cómo reaccionarán los competidores cuando irrumpamos en el mercado con nuestra nueva propuesta de valor. Con todo, siempre encontraremos argumentos para hacer una estimación de probabilidades que sea juiciosos y defendible en la presentación del proyecto

– Debemos enfrentar a veces el terrible hecho que enfrentamos un escenario de incertidumbre, que por su misma naturaleza, es imposible de prever o cuantificar que pasará en el futuro. Por ejemplo en el año 2012, Siria presentaba un escenario de plena incertidumbre, con una guerra civil en pleno desarrollo. Nadie puede saber qué pasará con esta guerra para el año 2016. Del mismo modo, en ese mismo año España llevaba 4  años de recesión económica y uno podría prever que para el año 2016 esta situación esté totalmente superada. Si analizamos el estado actual de Siria y España, ambas naciones tienen un futuro inmediato difícil de prever, pero la situación de Siria es el ejemplo perfecto de una incertidumbre plena.

La diferencia entre una probabilidad difícil de estimar e incertidumbre es sutil. A veces lo que llamamos incertidumbre es fruto sólo de nuestra ignorancia de las tendencias y de las fuerzas sociales que ya se están desplegando para generar un escenario futuro dado. En el ejemplo anterior, es posible que existan personas dentro de Siria que puedan hacer una previsión del futuro esperado de ese país con una gran probabilidad de acierto y que para nosotros en Chile, esto sea una verdadera incertidumbre. Al contrario, podríamos esperar que en España su futuro sea realmente incierto, según un juicio totalmente informado que pueda estar fuera de nuestro alcance.

Frente a un escenario de verdadera incertidumbre, no podemos evaluar un proyecto de ningún tipo, menos uno de innovación. Contrario a lo que muchos creen, la innovación no puede hacerse en un marco futuro catalogado como incierto, ya que eso más bien corresponde al mundo de las apuestas y el azar, donde la probabilidad de éxito es notoriamente baja.

Sin embargo, con respecto a escenarios probables siempre podemos hacer cálculos matemáticos

¿Cómo Mejorar Notablemente Nuestras Estimaciones de Ventas Futuras?

La receta es desagregar al máximo las variables a cuantificar según probabilidades de sucesos definidos como independientes, por probabilidades propias de cada uno.

Un ejemplo simple, ¿Cuál es la probabilidad de que vendamos nosotros 1.000 ton de barras plásticas de alta resistencia para hormigón armado en Chile este año?, contando con el hecho que prácticamente este producto no se usa en nuestro país.

Supongamos que averiguamos que las ventas totales de barras de acero para hormigón armado son 600.000 ton al año. También investigamos y encontramos que 10.000 ton de estas se emplean en fundaciones de industrias químicas con posible corrosión del acero debido a derramen ocasionales de proceso.

Ya sabemos que a lo más podríamos vender 10.000 ton/año

En este punto puedo sentirme tentado a estimar olímpicamente que puedo vender fácilmente 2.000 ton/año de mis barras de plástico de alta resistencia y por supuesto, esto es equivalente a suponer que tienes sólo un 0,2 de probabilidad de conseguir el 100% de las 10.000 ton. A estas alturas sabemos que si vendemos 2.000 ton no le haremos ningún daño importante a las ventas de los productos tradicionales. Sin embargo, si los principales actores de este mercado perciben que esto es una amenaza potencial futura, podríamos encontrarnos con una inesperada y excesiva reacción en contra

Comencemos a desagregar probabilidades, suponiendo que estas 10.000 van a un mismo tipo de uso y para el mismo tipo de clientes, para efector de simplificación del ejemplo:

Ventas Esperadas para mi empresa = (Ventas Posibles Totales)* (Probabilidad de Vender el producto por nuestra empresa)

= 10.000 * (Probabilidad de Vender el producto por nuestra empresa)

(Probabilidad de Vender el producto por nuestra empresa) = (Probabilidad de que mi empresa lo venda en vez de la competencia) * (Probabilidad que los clientes potenciales lo quieran comprar) * (Probabilidad que lo compren este año) * …

Sabemos que:

P(R ˄S ˄T) = P(R) * P(S) * P(T), cuando R, S y T son sucesos independientes, no excluyentes. Consideremos el evento R = (Probabilidad que mi empresa lo venda), S = (Probabilidad que los clientes potenciales lo quieran comprar) y S = (Probabilidad que lo compren este año). La condición de independiente y excluyente no es tan clara en este caso, pero supongamos que es así.

Estimemos las probabilidades por separado:

Probabilidad de R: Existen 3 empresas oferentes prácticamente con el mismo producto al mismo precio y que nunca antes les han vendido nada a los potenciales compradores de estas 10.000 ton, por tanto, un buen supuesto indica:

P(R) = 0,333 (los tres oferentes tienen las mismas probabilidades de vender)

Probabilidad de S: Del análisis detallados de las 4 fábricas que podrían comprar este producto, sabemos que la 2 están con problemas financieros por lo que probablemente tienen detenidas todas las inversiones, por tanto:

P(S) = 0,5

Probabilidad de T: Considerando que ya estamos a mitad del año y las inversiones ya están en curso, esperamos que sólo la mitad de los interesados podría comprar el producto este año, entonces:

P(T) = = 0,5

Entonces,

P(R ˄ S ˄ T) = 0,333*0,5*0,5 = 0,08

Por lo tanto,

Ventas Esperadas para mi Empresa= 0,08 * 10.000 = 800 ton

En este caso es más serio y defendible esperar vender 800 ton que 2.000.

Este ejemplo está sobre simplificado para poder explicarlo.

Pero con esta metodología, mientras más clientes potenciales tenga y mientras más desagregada sea mi estimación de la probabilidad de los diferentes eventos que condicionan las ventas, más defendible será la estimación de ventas esperadas y la cifra de 800 ton del ejemplo curiosamente se presentará con singular precisión

Diferencia entre Mercado Potencial y Mercado Potencial Emergente:

Un mercado conocido y existente permite fácilmente una estimación del mercado potencial al que puede tener acceso un proyecto en particular. 

Por ejemplo, si quiero vender zapatos deportivos de elite, para deportistas de alto rendimiento, podría rápidamente saber la magnitud de mi Mercado potencial. Está claro que en Chile, este mercado es muy pequeño, pero en USA o China es otra cosa

En un proyecto de innovación el mercado potencial podría ser un Mercado Potencial Totalmente Emergente. Nadie vendía antes algo similar para este producto

En este caso, claramente la magnitud del mercado potencial está directamente relacionada con la propuesta de valor y con ciertos máximos posibles propios del tamaño e ingresos de la población

Hagamos un ejemplo imaginario:

Hemos creado un aditivo para el fragüe rápido del hormigón armado que se introduce al trompo del camión en el instante en que el cemento es vaciado en obra. Este aditivo encarece cada metro cúbico de hormigón en un 1% y puede ser interesante para el 10% del volumen vendido a la construcción, que presenta la necesidad de un fraguado rápido. Para el cliente final este 1% más caro se compensa con otros ahorros produciéndole un ahorro neto del 5% del costo para cada m3 de hormigón que compra.

Bajo este simple expediente podríamos supones que venderemos tanto este aditivo como para suministrárselo a todos los clientes que se benefician de esta ventaja (10% de los clientes) . El mercado potencial que emerge es entonces fácil de calcular.

Pero, un investigador aventajado de nuestro equipo hizo una modificación en la fórmula y ahora resulta que nos enteramos que este aditivo beneficia a todos los clientes de hormigón trasportado en camión a obra. La nueva ventaja es que además de apurar el fraguado, una vez que se ha agregado, cuando se está haciendo el vaciado, también permite que el hormigón fluya fácilmente y llene todos los huecos sin necesidad de usar elementos vibradores. Este aditivo encarece ahora al m3 de hormigón en un 2%, pero los beneficios promedios para los clientes son un ahorro de 6%.

En este caso el Mercado Potencial Emergente es igual al 100% de los clientes que consume este producto en obra y no sólo los que requieren un fraguado rápido y por tanto su volumen es 10 veces el generado con la propuesta anterior.

Aquí podemos ver que según sea nuestra propuesta de valor, el precio del producto, los beneficios obtenidos por los clientes, etc. será el mercado potencial que emerja. En este caso la única limitación es que el mercado de los consumidores de hormigón premezclado en obra es un dato finito, fijo y conocido.

El terror de las Estimaciones de Eventos Futuros: Los Eventos Poco Probables, pero de Alto Impacto

Cuando un evento es poco probable y de ocurrir, es de bajo impacto, podemos estar muy tranquilos. Un gran error de estimación de probabilidades prácticamente no tendrá consecuencias para el proyecto.

Cuando un evento tiene una alta probabilidad y bajo impacto, entonces simplemente contemplamos que sí va a ocurrir para efectos prácticos del proyecto e incluimos sus consecuencias.

Cuando un evento es muy probable y muy impactante, también sabemos qué hacer. Sus consecuencias son desde un principio parte del proyecto.

Lo realmente terrorífico es como incluir en la evaluación de un proyecto de innovación, los efectos de un evento muy poco probable pero de alto impacto.

Si por ejemplo, quiero invertir en una nueva cadena de comida rápida cuya innovación es incluir solamente productos del mar ricos en Omega 3, complementado con ensaladas y otros productos ricos en fibras. ¿Cómo evalúo un escenario de una intoxicación masiva de clientes debido a un marisco en mal estado?

Este evento es poco probable y se puede evitar tomando numerosos resguardos sanitarios, pero es imposible garantizar que nunca se producirá.

Todos conocemos restaurantes prestigiosos que han salido del mercado por causas similares, incluso después de muchas décadas de existencia.

La única forma de incluir este efecto, es considerar en el plazo total de evaluación cuál es la probabilidad de la muerte súbita del negocio empleando la fórmula (Probabilidad de que ocurra el evento en un año) * (Tiempo considerado en la evaluación) y con esto obtenemos el valor esperado de ocurrencia del evento: El proyecto se hunde. 

Debemos estimar por ejemplo, el costo esperado de las consecuencia de este evento, para ponerlo tentativamente en cada año del proyecto, con lo obtendremos el efecto del peor y del mejor de los casos, si llegara a ocurrir. Por supuesto que el peor de los casos es que ocurra durante el primer año del proyecto y el mejor de los casos es que no ocurra nunca.

Un costo posible de estimar serían los montos probables a pagar en indemnizaciones para un número más probable de intoxicados. Por ejemplo si esperamos que sean 20 personas las que se intoxiquen en un solo evento, podríamos saber cuánto deberíamos pagar cuando este evento se presente. Si determinamos que el costo en indemnizaciones de es US$20.000/persona, entonces debemos considerar una pérdida probable por evento de US$400.000

 Supongamos que después de arduos estudios determinamos que la probabilidad de intoxicación es de un  2% por año, es decir = 0,02 en un año

Horizonte de evaluación del proyecto = 10 años

Probabilidad de ocurrencia del evento en 10 años = 0,02*10 = 0,2

La pregunta es: podríamos invertir en un proyecto que tiene un 20% de probabilidades de terminar abruptamente en el horizonte de evaluación

No sé lo que Ud. decidiría, pero en mi caso personal, considero esta probabilidad muy alta. Este negocios para mi debería tener una rentabilidad muy alta para que valga la pena

¡Imagínese como es evaluar un proyecto de buses interurbanos o una línea aérea de avionetas para la región de Aysén!

Aquí termino un breve y muy simplificado resumen de los aspectos de una evaluación de proyectos de innovación y que según mi experiencia presentan mayor diferencia con respecto a una evaluación de un proyecto normal. 

En todos los demás aspectos, la evaluación de un proyecto de innovación es prácticamente igual a cualquier otro

Las cifras económicas se obtendrán luego de conseguir evaluar o estimar los siguientes ítems:

• Costos de Desarrollo
• Inversiones Iniciales
• Depreciaciones por año
• Proyección de ventas esperadas según la Curva S de la Innovación
• Costos de fabricación
• Costos de Venta
• Costo de Marketing y Publicidad
• Costo de Administración y Finanza
• Overhead de la compañía asignable al proyecto
• Precios de ventas y su decaimiento natural en el período de evaluación, etc.

Todas estas cifras deben estar plasmadas en planillas de cálculo que llevan en su formulación el modelo en que se relacionan todas estas variables con algunos parámetros y variables básicos como son:

• Relación de ellas con el volumen de ventas
• Relación con el precio de ventas
• Relación con el valor del dólar y la UF
• Relación con los costos de energía y transporte
• Efecto de los gastos fijos
• Efecto del costo de la mano de obra, etc.

De esta forma, si queremos medir el efecto de estas variables y parámetros en el resultado del proyecto, bastará cambiar los datos en las planillas Excel, tomando en cuenta, como se dijo, que debemos estar seguros que nuestro modelo, con esos cambios aún está vigente.

Se entrega una plantilla general de evaluación de proyectos en documento Excel denominado: “Modelo General de Evaluación de Proyectos de Innovación.XLS”,  en este mismo sitio y de este mismo autor.

Esta pauta debe adaptarse a la forma en que cada empresa evalúa sus proyectos.

La Etapa de Desarrollo de un proyecto de innovación propiamente tal, es muy compleja, ya que se inicia cuando ya se ha tomado la decisión de realizar el proyecto, pero aún quedan enormes tareas y problemas por resolver. 

La propuesta de valor debe estar clara a estas alturas, pero el diseño final de los productos y servicios aún está lejos de alcanzarse.

Como estos aún no están totalmente definidos, es más difícil aún definir cuál será la tecnología, equipamientos y procesos en su fabricación y por consecuencia, será aún más difícil estimar los costos de fabricación y las inversiones requeridas

Los costos involucrados en esta etapa deben llevarse en una cuenta separada de manera tal que si las inversiones del proyecto se ejecutan, parte de estos costos pueden activarse por considerarse parte de las inversiones.

Existe la tentación en esta etapa de diseñar los productos y servicios bajo un principio conservador, considerando a  veces la posibilidad de redestinar las inversiones a productos actuales, en el caso de fallar la innovación. Esto puede ser un error ya que sobre todo en las etapas iniciales, aparecerán dudas cuando no se alcancen las previsiones de ventas estimadas para el proyecto.  

El innovador experimentado sabe que es normal la demora inicial y que la curva de penetración en el mercado de un producto nuevo e innovador  tiene una forma de S. Los proyectos parten más lento que las previsiones iniciales, pero aquí se prueba el carácter y la determinación de sus líderes para perseverar y hacer lo necesario para que las ventas se inicien. Si tenemos salida, la tentación de redirigir los recursos podrían liquidar una innovación cuando puede estar a punto de tener éxito.

Igual que Hernán Cortés quemó sus naves para decirles a sus seguidores que ahora México era su patria definitiva, los innovadores deben jugársela por entero para el nuevo proyecto, el cual debe estar condenado al éxito.

Curiosamente una de las razones por las cuales la innovación no es una actividad continua en las empresas y más bien de tipo  “espasmódica”, se debe al hecho que una innovación exitosa es tan atractiva y tiene tal potencial de crecimiento, que en definitiva absorbe todos los recursos e intereses de la empresa y los nuevos proyectos de innovación  entonces no cuentan con este mandato de éxito que es vital para su desarrollo.

En la etapa de desarrollo, la propuesta de valor se debe llegar a articular con toda precisión, al menos desde el punto de vista conceptual y de la empresa. Serán los clientes objetivos los encargados de ratificar este valor o entregar las señales necesarias para que hagamos las correcciones para lograr su preferencia, una vez que el producto/servicio haya sido experimentado por los clientes.

Los errores en la etapa de desarrollo tienen el mayor potencial de daño para el proyecto futuro, y curiosamente estos errores no corresponden al desarrollo del producto y sus servicios asociados, más bien estos corresponden a la estrategia y al modelo de negocios.

Es muy difícil innovar sin tener que plantearse un nuevo modelo de negocios, que puede ir desde el más simple, cual es tener que vender en forma directa en las primeras etapas, si todos los demás productos nuestros se venden vías distribución, hasta el extremo de necesitar crear un spin off, con la generación de una nueva empresa.

La estrategia es de vital importancia (ver artículo: “Innovación Estratégica de Negocios” en este mismo sitio web), ya que tenemos que elegir muy bien los aliados, los especificadores críticos, los líderes de opinión, los clientes pioneros, el modelo o los modelos de negocios, la potencia del aparato productivo, etc.

Desarrollo de Ingeniería Conceptual Definitiva:

El desarrollo de una ingeniería conceptual definitiva para el proceso, debe considerar  incluso algunas variaciones de procesos y equipamiento que pueden ser radicales respecto a la generada en la etapa anterior (Evaluación)

En el caso del ejemplo de las piezas pintadas a altas temperaturas con pigmentos sensibles al calor anterior,  después de un estudio y evaluación exhaustiva, podríamos obtener un proceso alternativo, con equipamientos muy diferentes, pero mejores y más eficientes que los obtenidos en la etapa de Evaluación.

Como ejemplo, como resultado de la etapa de Desarrollo se determinó que las piezas ahora no serán calentadas en un horno, de hecho, ni siquiera será necesario calentarlas completas, ya que se consigue elevar la temperatura de la superficie mediante un equipo de inducción eléctrica, que calienta puntualmente sólo la superficie exterior y esta recibe directamente un spray de pintura el cual se une firmemente a ella. La masa del interior de las piezas, aún fría, retira rápidamente el calor de la superficie y la pintura con sus pigmentos no tienen tiempo para deteriorarse. Después de hacer repetidas pruebas a escala piloto, se consigue afinar esta tecnología y por tanto se define el proceso y los equipamientos con los que se ejecutará este proyecto

Complejidad del Desarrollo Tecnológico:

Ningún proceso debe dejarse sin estudiar y definir hasta sus más mínimos detalles, ya que todas las instalaciones productivas, no sólo deben funcionar bien para satisfacer las demandas iniciales, deben también ser capaces de expandirse a niveles de producción que son varias veces su valor inicial, cuando el proyecto inicie su fase de expansión acelerada.

El desarrollo tecnológico puede incluir ensayos, diseños, modelamiento matemático, prototipos, adaptación de equipos para pruebas preliminares e incluso es común que se requiera investigación y desarrollo por parte de institutos, universidades y algunas empresas de ingeniería que tienen la capacidad de entregar estos servicios.

El costo de esta etapa puede ser subsidiado en un porcentaje importante con fondos estatales a través de algunos de los programas con que cuenta la CORFO para promover I&D e Innovación.

En mi experiencia, hacer este desarrollo directamente, por ejemplo, con empresas de ingeniería, arquitectura y diseño que tienen gran actividad y experiencia en productos similares puede ser el camino más rápido para hacer el desarrollo tecnológico y todas las pruebas físicas deben realizarse en entidades como Idiem, Dictuc, entre otros. Este camino puede ser mucho más rápido y efectivo que transferir toda la investigación y desarrollo a una empresa o universidad directamente involucrada en esta actividad. Obviamente esta experiencia es parcial y en muchos rubros necesariamente debemos acudir a institutos de investigación y desarrollo establecidos en el país o en el extranjero.

El desarrollo tecnológico, terminada  esta etapa,  debiera contar con una ingeniería conceptual ya definida y avaladas por pruebas que indican que las soluciones encontradas generan un buen producto, de calidad satisfactoria, competitiva en costos y con inversiones a estas alturas ya conocidas.

Re evaluación del Proyecto

Cuando se ha conseguido la definición completa del qué y cómo materializar la innovación, con qué inversiones, en qué plazos, con qué gente, etc. será necesario re-evaluar todo el proyecto con esta información y para los distintos escenarios futuros del proyecto para calcular los parámetros que permiten afirmar la rentabilidad esperada. 

En un acto formal, frente al Comité de Ejecutivos responsables de la innovación, se presenta para su aprobación y se consigue su apoyo decidido para seguir adelante con el proyecto.

Para la Etapa de Ejecución debemos tener completamente definidos todos los procesos, equipamientos, estándares, capacidades, dotaciones, insumos, costos, gastos inversiones, proveedores, cartas Gantt, etc.

En esta etapa se pasa de las planillas Excel a equipos, productos, manuales, stocks, estándares, etc. Todos estos elementos son ahora muy concretos y a estas alturas tienen propiedades y un performance definidos con el cual debemos lidiar por el resto del proyecto.

Siempre es posible hacer correcciones, pero sólo en un cierto rango, de allí la importancia de realizar las etapas anteriores con gran prolijidad.

La ejecución de un  proyecto de innovación presenta un buen número de diferencias respecto al de un proyecto de inversión para productos ya conocidos y consolidados. Aquí se enumeran las principales:

Plazo de Ejecución: Los proyectos de innovación suelen atrasarse debido a causas que casi siempre son las  mismas: Exceso de optimismo para definir las fechas de término de las instalaciones de procesos y equipos. Atrasos en las puestas en marcha debido a que no se alcanzan los estándares de calidad previstas para los nuevos productos y finalmente, atrasos en la confección de los manuales de diseño, si los productos conllevan una tecnología de diseño y aplicación.

Cumplimientos de Presupuesto de Inversiones: Los proyectos de innovación a menudo demandan la creación de nuevas tecnologías que no es posible comprar directamente en el mercado. Existen en el mejor de los casos tecnologías parecidas que es necesario modificar para adaptarla a los nuevos requerimientos. Estas demandas,  que se escapan de los productos y equipos estandarizados que existen en el mercado, nos generan muchas veces mayores costos de inversión que los que teníamos presupuestados

Cumplimiento del Presupuesto de Ventas: Este ítem presenta en los proyectos innovadores un comportamiento muy repetido, conocido como la Curva S: En la primera fase, conocida como Penetración en el mercado, Se empieza a vender, pero en una cantidad mucho menos de lo presupuestado y durante un tiempo mayor al previsto. En ese lapso, normalmente se modifica la propuesta de valor y se hacen ajustes importantes  en la estrategia. No es raro modificar incluso los productos y la familia de productos. Al final de esta primera fase del crecimiento de la demanda el proyecto de innovación puede enfrentar un desafío vital. Esa zona se conoce con el atemorizante nombre de “El Abismo” y muchas innovaciones muy prometedoras fracasan en este punto. 

Esto se debe a varios factores, uno de los cuales es que la posición competitiva del producto no sobresale con relación a lo que ya existía en el mercado, la segunda es que la propuesta de valor prevista, no es ratificada por los clientes y la tercera, de común ocurrencia, es que la capacidad productiva de los pequeños volúmenes de ventas iniciales no son fácilmente escalables,  cuando la demanda explosiva por el producto finalmente  llega. En este caso, la competencia puede aprovechar nuestra falla y comenzar a vender un producto sustituto al nuestro. 

Existe una cuarta causa, que he observado en algunas empresas. Cuando recién está terminando esta primera fase de la curva S de la innovación (en ella, nuestros clientes corresponden principalmente a pioneros), los miembros del equipo de innovación y desarrollo se quiebran por el desgaste de esta fase. La salida de profesionales claves en esta primera fase dificulta enormemente el éxito de la siguiente.

La segunda fase de la curva S de ventas se conoce como de Crecimiento Acelerado. Las ventas se disparan al punto que se pone a prueba nuestra habilidad para satisfacer al mercado. Aquí aparece un buen aliado de la innovación que nos permite capturar a nuestro favor una mayor proporción del valor creado, Esto es la “Escases”, real o percibida, que nos permite mantener un elevado precio de ventas. La tercera fase comienza con un punto de inflexión en el cual se sigue creciendo, pero cada vez a menor velocidad (Crecimiento Desacelerado). En esta fase normalmente se producen las mayores ventas y ganancias del todo el proyecto. La última etapa de Declinación, para los bienes intermedios, suele ser de gran duración, hasta décadas, pero el precio de ventas se ve muy deteriorado por los productos sustitutos y por las copias. Esta etapa se puede reavivar con mejoras y modificaciones periódicas y con campañas de relanzamiento de marketing del tipo “Nuevo Rinso con Octopirox”, “Nuevo Rinso con Azul Polar Brillante”, etc.

La muerte del producto se produce cuando desaparece la demanda, o el costo iguala el precio de ventas. Es sorprendente conocer productos que debieran estar muertos, pero las empresas los mantienen vivos por diversas razones, desde estratégicas hasta sentimentales. Si ese es el caso, se recomienda poner un alto precio, para que las ventas ocasionales generen utilidad demostrable. 

Cumplimiento de las Metas de Ventas por Segmento Específico: Es muy común que en la etapa de ejecución del proyecto, una vez iniciado los primeros años de ventas, nos encontremos con que hemos cometido errores gruesos en la estimación de ventas en ciertos segmentos de aplicación, donde terminamos vendiendo mucho menos de lo esperado. Sin embargo, es común también que esto se compense con ventas inesperadamente altas en otros segmentos de aplicación de nuestros productos y que en promedio, estemos cerca e incluso mejor que nuestras estimaciones iniciales. Esto se debe a que el mercado siempre encuentra más usos para nuestros productos que los que nosotros imaginamos. (¿Quién podría imaginar que un sombrero tradicional ingles sería utilizado como parte de la vestidura tradicional de las indígenas de Bolivia?)

Cumplimiento de los Costos Previstos del Producto: Si se descuenta el efecto de los costos fijos en la primera etapa del proyecto, los costos variables deben estar lo más cercano a lo estimado. Una falla que implique para toda la vida del proyecto mayores costos de fabricación que los estimados inicialmente al tomar la decisión de ejecutar el proyecto, puede poner en riesgo el futuro de la innovación. Debemos recordar que el mercado de bienes intermedios espera tener productos nuevos, más baratos y rendidores o eficientes que las alternativas actuales. La fórmula ideal es más por menos, con costos aún menores. Si esto no se cumple para un segmento de mercado dado, entonces podríamos perder todo ese segmento y afectar nuestras ventas previstas al punto de hacer fracasar el proyecto. Siempre existirá un segmento Premium, donde los clientes estarán dispuesto a pagar más por algo mucho mejor, pero su tamaño puede ser insuficiente para el proyecto. 

Los costos del producto estarán fuertemente determinados por el costo de las materias primas e insumos para su fabricación y por supuesto con la tecnología involucrada en los procesos de fabricación. Cuando se han elegido las rutas tecnológicas de fabricación y su equipamiento, el costo del producto será sólo un dato, difícil de mejorar en forma sustancial. Los que es peor, los costos de materias primas e insumos prácticamente no dependen de nuestras acciones y están determinados en muchos casos por el mercado internacional.

De ahí la importancia de las etapas anteriores, de DESARROLLO Y EVALUACION,  donde realmente se define el futuro de estos costos.

En la etapa de ejecución también se define el futuro éxito de la innovación y por tanto deben aplicarse algunas reglas nemotécnicas simples:

• Los costos de inversión asignados a la unidad producida suelen ser menores que los costos asociados a la mano de obra e insumos, por lo tanto, es mejor aumentar el nivel de inversión si nos permite  asegurar una baja sustancial de los insumos específicos.
• En la etapa inicial, sin embargo, debe minimizarse el efecto de las inversiones frente a la posibilidad de un temprano fracaso del proyecto. Para esto, a veces es necesario emplear equipos viejos reacondicionados o bien equipos ya existentes empleados en la fabricación de otros productos de baja contribución. Esto se recomienda aún frente a la posibilidad de tener costos de producción más altos que los obtenidos con los equipos definidos en el proyecto. Una vez que el producto comienza a venderse vigorosamente, ha llegado el momento de realizar las inversiones definitivas.
• Los costos fijos de la compañía deben considerarse en la etapa de evaluación de proyecto, como existente en cada unidad nueva  producida, aunque en la práctica se pueda considerar que estos ya están siendo pagados en su totalidad por los productos existentes. Estos costos, si no se incrementan en los hechos, implican que el proyecto es más rentable que lo previsto en su evaluación, pero es bueno considerarlo, como una especie de “derecho” que paga el producto para incorporarse a la cartera de la compañía. No es justo considerar que estos costos asociados al ejercicio total de la compañía no se apliquen a la evaluación de proyectos de productos nuevos y específicamente a los productos nuevos. Si es posible calcular los costos fijos ya existentes atenuados proporcionalmente por los incrementos de ventas de los nuevos productos, entonces el proyecto será evaluado como corresponde. La tentación de considerar que los nuevos productos tienen un costo marginal y por tanto su venta se puede realizar considerando que se obtiene una utilidad marginal, choca con el hecho que esos productos se esperan vender de aquí en adelante y que deben rentar de modo suficiente para justificar no sólo el proyecto actual, sino también las futuras inversiones cuando se cope la capacidad productiva. Si todos los productos futuros de la compañía no consideran en sus costos unitarios el efecto de los costos fijos, entonces la rentabilidad se irá deteriorando progresivamente, ya que el margen promedio se irá deteriorando en los hechos

La etapa de ejecución, como hemos visto, no sólo contempla la materialización de las inversiones del proyecto y el inicio de la fabricación y venta del producto/servicio, sino que considera todo el tiempo de introducción del producto, hasta el punto que las compras son realizadas directamente por los clientes, sin el incentivo y motivación directa de la empresa, es decir, cuando el producto ya se ha consolidado en el mercado. 

En innovación para los bienes intermedios,  la etapa de ejecución puede tomar perfectamente los primeros 5 años del proyecto.

Efecto de la Política de Incentivos al personal en la etapa de Ejecución del proyecto: 

Existen algunas guías empíricas de la experiencia que pueden servirnos para establecer las políticas de incentivos que nos ayuden a alcanzar el éxito de un proyecto de innovación. Estas guías no tiene el carácter de verdades que sirvan para ser aplicadas en todos los proyectos de innovación, pero permiten partir con un conjunto de políticas iniciales, que pueden ser cambiadas si se estima conveniente. Lo peor es no tener ninguna política de incentivo y confiar en las reglas actuales de la compañía para los productos tradicionales.

E aquí algunas guías producto sólo de mi experiencia:

• No coloque un vendedor de productos tradicionales a vender productos de innovación, por grandes que sean los incentivos de ventas. Para este vendedor, siempre será mejor negocio emplear su tiempo en vender lo que sabe vender y ganar por volumen, frente a la posibilidad de una venta de un producto poco conocido en el mercado. Por tanto, es preferible tener vendedores totalmente dedicados a los productos nuevos, aunque naufraguen en el intento.
• Los incentivos de ventas deben ser proporcionales a las ventas. Los incentivos que están condicionados a entregarse sólo si se alcanzan las metas de ventas, si no se logran, pueden ejercer el efecto contrario y desmotivar a los vendedores.
• En la fase de crecimiento acelerado, es posible que los vendedores reciban incentivos muy superiores a los otros vendedores de la empresa. Por lo tanto, se debe acotar el techo de esta fase, considerando el hecho, que la demanda en esta fase comienza a partir de la iniciativa del cliente que ya se convenció del producto y por tanto aumenta su consumo específico. En este caso el incentivo debe vincularse a la obtención de clientes nuevos 
• Cuando el producto está asociado a la ejecución de un proyecto, como ocurre con muchos de los bienes intermedios (a diferencia de los vendidos a través de retails, comprados por clientes anónimos), se debe considerar una política de incentivo muy clara, asociada al número de prospectos nuevos conseguidos cada mes y a la efectividad de la relación (Proyecto vendidos)/(Prospectos estudiados). Estas dos cifras son las variables más determinantes para el éxito de un proyecto de innovación y por tanto, toda la organización debe ayudar al product manager a invertir el máximo de tiempo posible en conseguir maximizar estas dos variables. Si el vendedor se queda en detalles técnicos o en la logística de suministro o llenado informes de visita, entonces tendrá menos horas dedicadas a ver clientes nuevos y a mejorar su desempeño para ser más efectivo en las ventas.

Finalmente, debo reiterar que el éxito de la innovación exige el éxito de cada una de estas 4 fases, por lo que debemos ser muy rigurosos y profesionales en cada una de ellas.